2000年12月5日，中国人民银行上海分行检查组一行9人，对泰隆进行现场全面检查。结果在产权结构、信贷管理、内部治理、内控制度建设、财务收支管理以及企业文化建设方面，他们全部打了优。检查组对泰隆内部稽核制度的评价是---"严格程度堪与美国花旗银行媲美"。
而当银座城市信用社一家的存贷规模超过了路桥四大国有商业银行的累积存贷总额，而不良贷款率始终控制在1％以下时，慕名前来考察的原上海人民银行行长吴晓灵对此的评价是"全国罕见"。
事实上，近年来，随着中国加入世贸组织，中国国有银行的改革力度加大，国有银行也开始追求赢利，也推出了向中小企业贷款的一系列措施，为何在路桥，在同一个经济生态圈里，泰隆与银座却能在竞争中长盛不衰呢？
其实，王钧当年离开典当行后，还在一家国有企业工作过一段时间，这段经历让他明白了一个道理：开一家民营金融机构，除了有市场空间外，还有与国有银行完全不同的广阔的体制和机制空间。
明晰的产权和良好的产权结构正是泰隆和银座成功的重要因素之一。泰隆有３０多位股东，都来自于民营企业和自然人，王钧拥有其中１０％的股份。自己的钱当然得好好照顾，不得随意挥霍，自己的钱还要钱生钱，实现资产增值。泰隆一出生就避免了国有银行娘胎里带出来的风险。
泰隆每年社内人员淘汰率达１０％，现有的300多名员工，平均年龄24岁，75%以上具有大中专以上文化。与此同时，对有作为的年轻人，泰隆除了薪酬安排，还建立了一套从员工到干部的自然提升系统。"现在我们中层干部６０％以上是从一线员工中提拔上来的。"王钧说。
小小的一个路桥区有几十家金融门市部，光泰隆就有11家。路桥人可以24小时在泰隆的网点存取现金，也可以使用泰隆卡在各个商业网点消费。
台州人非常勤劳，做生意每天早出晚归，为了满足当地客户的需求，泰隆实行早7点晚7点作息制度，比国有商业银行早一个小时上班，晚一个小时下班。6月的一天早上7点，笔者来到了泰隆城市信用社大楼。门市部的门已经打开，一个年轻人急匆匆地走了进去，笔者尾随而至。只见那青年迅速地填写了贷款单，他跟营业员小姐说他要到宁波进一批货，需贷款10万。营业员小姐立即将其身份证号码输入电脑，查询贷款人是否符合贷款条件，啪啪几下就完成了整个贷款程序，笔者看了看表，前后才4分半钟。
路桥区大街小巷都是市场，是资金流、物流、信息流交汇的地方。正因为这特殊的区位环境，决定了贷款客户急需急取、资金周转快等特点。泰隆对于这些借款户，他们早就通过亲戚、朋友、同事了解了他的信用度、偿还能力、存贷平衡、生产经营状况等基本情况，先组织他们到泰隆来存款，实行存贷挂钩的积数制，即贷款者必须先存款，并在存贷之间确定一定的倍比关系。
这样不仅可以通过账户的情况观察企业的绩效，并可根据积分进行信用分级。许多客户为了加强信用积分，往往将回笼资金存入银行，这样可以获得水涨船高的双重效果。
对于即将到期的贷款，由责任人上门或电话催款。如果要不回来，他们就采取黑名单制度，将这个客户的身份证号码输入电脑，下次就不能贷到款了。此外，所有的贷款担保人必须承担连带偿还责任，同时可以有2-3个担保主体，这样风险分散了，担保人的承受度提高了，信贷也就更有保障了。
泰隆因其"成立晚、发展快、效益高、风险低、活力强"，且与中小企业联系紧密等特点而被业界人士称为"泰隆模式"或者"泰隆现象"。对于"泰隆现象"的产生，中国人民银行杭州中心支行的应宜逊研究员认为，其经验归纳起来主要就是4条：
1、明晰的产权。这是实现"政企分开、自主经营、自我约束、自负盈亏、自求发展"的必要条件。
2、法人治理结构完善。在泰隆除了"三会"健全外，还建立了能够对老总权限形成制约的财务监管委员会、贷款审查委员会、资产负债管理委员会，这样有利于降低金融风险。
3、经营者素质较高。泰隆的经营者有很强的事业心，有经营管理能力，更具有现代金融理念。
4 、适应个私小客户的灵活、高效、安全的信贷经营机制。
台州市商业银行是银座等18家民营企业，按照《公司法》和《商业银行法》组建起来的。台州市财政参股5％，而民营资本股本比重是95％。法人治理结构的规范，从法律上保障了该行稳定与长期的发展。从多个分散的法人到一级法人，使得该行具有较大的经营自主权，具有较强的趋利避险、追求利润的内在动机，能够以市场导向建立内部经营管理体系和组织架构，以求适应民营经济小额、分散、随机的贷款需求与灵活、方便的金融服务需求。
在组织架构方面，商业银行实行的是扁平化的总行对支行一级管理体系，以求减少中间层次，降低沟通难度，避免管理信息传递遗漏和失真。在总、支行的分工上，分别设定了属于前台的支行经营单位与属于后台的总行职能部门的不同角色，将后勤保障、广告策划、人力资源配置、业务辅导、检查、监督等控制与服务功能统一集中到总行各职能部门，为支行集中精力开拓业务创造条件，使他们能够轻装上阵。与此同时，根据中小民营企业客户贷款对办理速度要求特别市制具体情况，总行根据每家支行不同的发展条件和高级管理人员素质，对他们授予不同的贷款审批权限，像有些资深支行行长，授予的贷款审批权限最高可达200万。
经营体系上，他们早在银座城市信用社时代，就在当地最先推出"客户经理制度"，规定客户经理每天必须主动联系、拜访客户。200多名客户经理天天奔波在台州的厂矿企业、大街小巷、集市社区，可谓"眼观六路、耳听八方"，对地方经济的信息动态、人情世故了如指掌；面对客户的金融服务需求，操作起来是得心应手。
商业银行成立后，积极进行金融业务创新，为中小民营企业量身定做了不少新的业务品种。建行第一年的9个多月时间，共推出商票保贴业务、银银转帐业务、委托贷款、授信贷款、自助贷款等10多款新产品、新业务，还成功开办了自己的银行卡--大唐借记卡和大唐贷记卡，现已加入全国银联网络，可以在全国联网的任何一台POS机和ATM机上消费与取款。以自助贷款为例，资信良好的客户，在获得该行一次性授权之后，在约定的时间内，每次借款无需再填写借款申请、无需再物色担保人或抵押物，也无需与银行签订借款合同，只要在前台填好借据，拿着存折就可以取钱；同时对于期限内的还款，客户哪怕是今天借、明天还，也不会受到干预。"贷款像存款一样方便"。
2003年，台州市召开了"地方商业银行与民营经济发展"研讨会。会上，著名金融学家、西安交通大学江其务教授认为，台州市商业银行是探索小金融机构市场化改革的先驱者，台州城市商业银行的资源整合重组独树一帜，模式独辟蹊径，实现了四个突破：一是产权结构民营化的真正突破，地方财政只是小股东（5％的股份）；二是公司治理结构和内控制度、激励机制的突破，建立起现代金融企业治理结构；三是业务经营、金融服务的市场定位突破，明确定位为民营经济、私有经济和居民服务；四是资源整合、重组方法的突破，采取了不良资产与优良资产先分账，后重组，新机构不直接承担历史问题，达到轻装上阵。台州城市商业银行在重组改制中的四个突破，不仅为自身的发展奠定了制度保障，也是全国一百多家城市商业银行深化改革的一个示范性方向。
